Працевлаштування студентів та випускників. Як йдуть справи

Ласло Бок - одна з найбільш значущих постатей в сфері управління персоналом. Він став віце-президентом з HR в Google в 2006 році, коли в компанії працювало кілька тисяч чоловік, а пішов в 2016-м, коли число співробітників зросла до 70 тисяч. Саме Бок привніс науковий підхід в HR-практику Google. Зокрема, він реалізував дослідний проект Oxygen для виявлення рис, властивих найуспішнішим управлінцям Google. У 2015 році Ласло Бок випустив бестселер «Work Rules!» ( «Робота рулить!»), Який був переведений на 25 мов. Два роки тому разом з ще одним вихідцем з Google Уейном Кросбі Бок запустив стартап HUMU і залучив понад $ 40 млн інвестицій. Ідея проекту Бока і Кросбі в тому, щоб за допомогою наукових даних і технологій оптимізувати відносини між бізнесом і людьми, зробити співробітників щасливими і одночасно підвищити їх продуктивність. Правда, про те, що саме робить стартап, хто його клієнти і як влаштована бізнес-модель HUMU, засновники поки не говорять. На минулому в Берліні форумі SAP Success Connect Ласло Бок розповів, чому співробітникам життєво необхідні свобода, довіра і «легкі поштовхи». Ми публікуємо найцікавіші фрагменти з його виступу.

В Google у мене була проста місія - знайти найкращі кадри, ростити їх і утримувати. Коли я прийшов в компанію, найскладнішим стало те, що люди навколо вважали, ніби все знають краще за мене: як треба успішно працювати, правильно керувати, планувати спадкоємність. Їх було важко в чомусь переконати. Ми знайшли вихід - вирішили, що будемо покладатися на наукові дані.

Тільки третина працівників вважає свою роботу значущою і осмисленою. До такого висновку прийшла професор Єльського університету Емі Розінскі, яка проводила дослідження, пов'язані з пошуком сенсу в різних видах робіт. Відносно деяких професій, наприклад, юристів, результати легко пояснити. Я здивований, що навіть третина з них вважає свою роботу осмисленої. Але є професії, де, здавалося б, повинно бути все навпаки: лікарі, медсестри, духовенство. Але і тут співвідношення таке ж. Мій друг-священнослужитель якось зауважив, що навіть якщо ви присвятили своє життя іншим людям, занадто легко пам'ятати про борг, забуваючи при цьому про радість. Однак є спосіб цю радість повернути.

Для виживання і процвітання, для того, щоб бути щасливим, людині необхідно знаходити сенс у своїй роботі. Це підвищує і продуктивність праці, і прибутковість бізнесу. Адам Грант (професор Уортонской школи бізнесу при Пенсільванському університеті - прим. Ред.) Проводив дослідження в колл-центрі, чиє завдання - збирати пожертви (наприклад, на стипендії дітям для навчання в коледжі). В середньому люди збирали $ 1300 на тиждень. Але як зміниться їх продуктивність, якщо надати роботі більший сенс? Грант знайшов випускників, які навчалися завдяки пожертвам, і попросив їх написати, як навчання допомогла їм у житті. Багато відзначили, що коледж допоміг їм знайти хорошу роботу. Співробітники колл-центру прочитали їх есе, але нічого не відбулося. Адам дуже засмутився: це був поганий результат. Тоді він попросив студентів написати інакше - про те, що особисто для них означало навчання. Хтось, наприклад, зізнався, що завдяки коледжу вперше в житті прочитав всього Шекспіра, і це дало йому сили, натхнення і більш глибоке розуміння не тільки англійської мови, але й людської природи. Після того, як співробітники колл-центру прочитали нові есе, їх продуктивність зросла, вони змогли збирати по $ 3100 на тиждень. А коли колишні стипендіати стали регулярно приходити в компанію і розповідати, чому їм допоміг коледж, люди збирали вже по $ 5 тис. На тиждень. Тобто приріст склав майже 400%. Це, звичайно, видатний приклад. В середньому ж для різних професій надання роботі значущості призводить до зростання продуктивності приблизно на 20%.

Є два способи надати сенс вашого бізнесу. Перший - визначте місію вашої організації, привабливу для всіх і трохи недосяжну. Місія - це не про цінності для споживачів або акціонерів. Місія повинна надихати. Це щось таке, чого не можна досягти остаточно, щось універсальне, близьке багатьом людям. Другий спосіб - знайдіть людей, які працюють у вашій організації і світяться радістю, здатні вести за собою і співпереживати. Тих, кому не байдуже те, що вони роблять. Запитайте їх, що вони сьогодні роблять інакше і чому вони взагалі виконують свою роботу. Ви дізнаєтеся від них історії, які не залишають людей байдужими. Отримавши відповідь, переказуйте його знову і знову, і ви побачите, як співробітники, які не бачать своєї місії, знайдуть її.

Нам усім важливо відчувати, що нам довіряють, відчувати себе сильними і самостійними. Але довіру в контексті бізнесу зводиться до фундаментального питання - люди у своїй масі хороші або погані? Здається, що відповідь проста. Звичайно, люди в цілому зазвичай хороші. Проте, в світі час від часу трапляються жахливі події. Якщо ви хочете бути лідером, побудувати сильну компанію, вам доведеться вибрати один варіант з двох. Я вірю, що люди дуже-дуже глибоко всередині хороші. Подивіться на найчистіших людей, які тільки є в світі, - на дітей. Звичайно, вони можуть побитися через іграшки. Але вони хороші. Якщо одна дитина на дитячому майданчику впав, інші діти йдуть до нього і втішають. Це наш природний людський інстинкт. Але потім ми зростаємо і йдемо працювати. В організаціях, де ми працюємо, є правила, процедури, яким треба слідувати. Всі вони спрямовані на обмеження індивідуальної свободи і стримування того доброго, що проситься назовні. Ненормальність полягає в тому, що люди створюють такі системи з найкращими намірами. Задумайтесь над цим парадоксом.

Кращий керівник - той, хто найменше керує. У глибині душі кожен співробітник хоче, щоб начальник залишив його в спокої. Нехай лише трохи направляє, підтримує і організовує навчання. Якщо ж ви менеджер, ви хочете, щоб співробітники вчасно і правильно виконували те, що їм доручили, тому ви доглядаєте за ними і втручаєтеся в усі деталі. Парадокс полягає в тому, що ми всі в один і той же час і працівники, і менеджери. Яку ж середу ми хочемо створити? Професор MIT Річард Лок провів експеримент в Мексиці. Він знайшов дві абсолютно однакові фабрики, де жінки, в масі своїй малоосвічені, шиють футболки Nike. Однією фабрикою управляли традиційно, і тут шили приблизно 80 футболок в день. А на іншій фабриці професор запропонував співробітницям самим встановлювати розклад змін. В результаті на другому підприємстві продуктивність зросла з 80 до 150 футболок в день, собівартість вироби знизилася з 18 до 11 центів. Оскільки жінкам платили за вироблення, їх дохід зріс. Мене вражає, що ідеї виходили від самих співробітниць, а не від якоїсь консалтингової фірми. Kонсультанти б сказали: «Давайте визначимо вихідні дані, всіх включимо в розсилку, впровадимо кращі практики, і будемо вивчати, вивчати, вивчати». А тут просто запропонували людям: робіть свою роботу так, як вважаєте за потрібне.

Чи не слідуйте сліпо за Google, не пропонуйте безкоштовну їжу, чартерні автобуси, волейбольні майданчики. Це все занадто. Замість цього просто дайте вашим людям трохи більше свободи. Якщо ви вважаєте, що люди погані, то ви будете ними командувати, говорити, що вони повинні робити. І раз по раз будете отримувати гірші результати. Якщо ви думаєте, що люди хороші, ви даєте їм можливості для зростання, і вони самі їх знайдуть. Колись я почав кар'єру в McKinsey & Company з проекту, пов'язаного з електронною комерцією. Я нічого не знав про цю індустрію і підготував документ в PowerPoint, тому що консультанти тільки і роблять, що готують презентації. У мене вийшли незрівнянні графіки, з масою деталей, всюди були виноски з поясненнями. Я пішов до менеджера і запропонував йому поглянути перш, ніж відіслати клієнту. А він відповів: «Мені обов'язково зараз на це дивитися?» Я вибачився, пообіцяв повернутися пізніше і приніс новий варіант. Так повторювалося ще кілька разів. Після мого четвертого або п'ятого візиту менеджер відмовився дивитися документ, і я відправив його клієнту. Керівник дав мені відчути свободу і довіру, він зробив мене відповідальним за результат, і мій кінцевий продукт став краще. Це був не його проект і не чийсь, а мій, він лежав на моїх плечах.

Масштабні зміни в організаціях найзручніше проводити за допомогою так званого «легкого поштовху». Цей термін придумали два професори, нобелівський лауреат Річард Taлер з Університету Чикаго і його колега Касс Санстейн, професор юриспруденції з Гарварда. Вони довели, що невеликі втручання, зроблені в потрібний час, можуть надавати непропорційний вплив на поведінку співробітників, зокрема, полегшувати правильний вибір. Наприклад, в продовольчому магазині біля каси завжди лежить всяка погань: чіпси, цукерки, жувальна гумка. Це і є легкий поштовх: магазин підштовхує вас купувати шкідливу дурницю і добре заробляє завдяки цьому. Або інший приклад. У США популярні гігантські холодильники. Ви відкриваєте дверцята, і прямо перед вами основна полку. Там люди зазвичай зберігають сік, молоко і, може бути, контейнери з готовою їжею, які більше нікуди не влазять. Якщо ви зголодніли або хочете пити, все це лежить прямо перед вами, хоча особливої ​​користі воно вам не принесе. Якщо ви хочете змінити свою поведінку або схуднути, поміняйте розташування їжі. Ми зробили так у себе вдома і поставили на чільне місце тарілку з фруктами, яку раніше тримали десь в кутку. І сталося диво! Двоє з трьох дітей стали їсти фрукти. Третьою вже 15 років, вона до фруктів вже не доторкнеться. Але двом іншим сподобалося, це просто разюче.

Шукайте в своїх організаціях зони, де ви могли б втрутитися і зробити «легкий поштовх». В Google ми колись вирахували, що новому співробітнику потрібно в середньому дев'ять місяців, щоб вийти на повну продуктивність. Ми стали вивчати тих, хто швидше виходив на пік продуктивності, і виявили у них п'ять типів поведінки. Наприклад, вони завжди шукали зворотний зв'язок, буквально з першого тижня. Мало хто на новій роботі йде до начальника в перші дні і питає: «Чи треба мені щось підкоригувати? Чи правильно я розумію, в чому суть моєї роботи? Чи правильно реагую? »Також важливо, щоб у новачків з'явилося, як мінімум, дві нові соціальні зв'язки. Компанія може легко це організувати. Наприклад, призначити спеціальну людину, яка буде після роботи ходити з людьми в бар. Ми визначили, що роблять успішні новачки, і вирішили трохи підштовхнути ситуацію. Наприклад, в понеділок ви виходите в Google і тут же отримуєте повідомлення: «Зробіть ці п'ять речей. Попросіть про зворотний зв'язок. Знайдіть два соціальних контакту і т. Д. ». А в п'ятницю напередодні виходу новачка ми підштовхували менеджера - посилали йому повідомлення, де йдеться: «У понеділок до вас приходить новий співробітник. Переконайтеся, що він зробив ці п'ять речей ». Звичайно, не всі це читають. Я навіть упевнений, що ніхто не прочитує повідомлення до кінця. Але з введенням навіть такого інструменту середній термін виходу людини на повну продуктивність скоротився з дев'яти місяців до шести. Крім того, за нашими підрахунками, підвищення продуктивності склало 2%. Хороший результат для двох повідомлень: він дорівнює отриманню одного безкоштовного працівника на кожні 50 найнятих. І все завдяки легкому поштовху.

На планеті Земля працює чотири мільярди чоловік, і для багатьох з них робота - це засіб досягнення мети. Треба оплачувати рахунки, годувати сім'ю. Це не робить нас благородніше, сильніше, не звеличує. Наукові дані свідчать про те, що люди витрачають на роботу більше часу, ніж на що б то не було ще. Колись ви були дитиною, росли, дізналися, що є інші люди, і десь вас чекає ваш, особлива людина. Ви зустрічаєте цю людину, створюєте сім'ю, життя прекрасне, але ви проводите занадто багато часу з «цими ідіотами» в офісі, а не з тим, хто вам доріг. Але є спосіб це змінити. Для цього потрібна наука, машинне навчання, плюс важливо додати до роботи трохи любові.

Два роки тому я заснував свою компанію - HUMU. HUMU поки ще не дуже помітна, але наша місія - зробити роботу краще. Коли ми тільки запустили наш сайт, він був жахливий: зображення риби і кнопка «відправити резюме». Але в перший же тиждень ми отримували приблизно одне резюме в хвилину. А все тому що ми пообіцяли привнести любов на робочі місця.

Багатьом сьогодні конче потрібна робота, тому, я думаю, що в найближчі 50 або 100 років все ще можна буде погано поводитися з людьми і при цьому будувати прибутковий бізнес. Є багато місць в світі, де можна постійно змінювати працівників, перемелювати і випльовувати їх, тому що нові вже стоять в черзі. Але ідея зробити роботу краще всюди і для всіх - дуже потужна, і ми їй займаємося.