[Management.com.ua] Реструктуризація підприємства "Луцький підшипниковий завод"

1. Підприємство до реструктуризації
2. Діагноз, поставлений консультантами
3. Рекомендації консультантів і їх виконання
4. Реорганізація виробничих цехів
5. Ситуація в компанії після 6 місяців

Одним з основних напрямкiв проекту Тасis з розповсюдження технiчної iнформацiї (ПРТI) є Поширення результатiв найкращих проектiв реструктурізацiї, реалiзованіх в странах СНД. Ця мета реалiзується Шляхом видання спецiалiзованіх тематичних брошур, до однiєї з якіх увiйшлі i опису проектiв Українського центру пiсляпріватізацiйної пiдтримку пiдпріємств (УЦППП), реалiзованi на українських пiдпріємствах у 1995-96 рр.

Підприємство до реструктуризації

Луцький завод конічних роликопідшипників був заснований в 1981 році. Компанія спеціалізувалася на випуску дуже великих серій невеликий номенклатури конічних роликопідшипників, які в основному призначалися для виробництва вантажівок, автобусів, тракторів і сільськогосподарських машин в колишньому СРСР. Клієнти заводу були розкидані по всьому Союзу: Росія, Білорусь і Україна. Луцький підшипниковий завод (ЛПЗ) був наймолодшим підприємством галузі в СРСР і найбільшим заводом підшипників Україні. Після 1994 року підприємство перетворилося в Акціонерну компанію відкритого типу. У 1995 році загальні збори акціонерів прийняли рішення про проведення другої емісії акцій, на яку підписався швейцарський банк. Розподіл акцій було наступним: 28,3% - Державний фонд майна, 52,4% - працівники та колишні працівники, 7% - банк Піктет (Pictet) з Женеви, а решта акцій - інші незначні групи власників.

Номенклатура продукції включала 3 основних вироби:

• однорядні конічні шарикопідшипники, розраховані під великі навантаження, особливо для великих сільськогосподарських машин, середніх вантажівок і тракторів (від 8 до 15 тонн), а також для автобусів і тролейбусів
• радіальні роликопідшипники з голчастими роликами і двома кільцями, які використовуються в універсальних муфтах автомобільних карданних валів і рульових колонок
• товари масового попиту.

Діагноз, поставлений консультантами

Продажі / Ринки

Аналіз продажів за останні 4 роки показав, що продажі поступово знизилися до 50% завантаження існуючих потужностей:

• продажу на Україні знижувалися постійно, надія на поліпшення була незначною, оскільки виробництво вантажівок, автобусів і сільськогосподарських машин на Україні зіткнулося з великими труднощами; те ж саме відбувалося і з виробництвом автомобілів
• з 1985 року в СРСР відзначалася тенденція уповільнення виробництва важких вантажівок, в той час як випуск легкових машин до 1995 року стабілізувався і очікувався його приріст на великих заводах Росії (ВАЗ, ГАЗ, МАЗ і т.д.). Це призвело до різкого скорочення продажів ЛПЗ в колишніх радянських республіках. Проте, зниження продажів в інших ННД припинилося з 1994 року
• експортний ринок (за межами колишнього СРСР) був перспективним з точки зору збільшення продажів. Особливо завдяки договору зі словацьким виробником ЛПЗ почав розвивати продажу в цьому сегменті ринку
• наявний ринковий зріз треба доповнити інформацією про ринок запасних частин. м цього ринку був хороший потенціал, але для переходу до нього ЛПЗ потрібно організувати свою збутову мережу і бути в змозі розробити велику кількість товарних позицій.

розвиток продажів

Ключові питання продажу / маркетинг:

• у ЛПЗ дуже обмежена номенклатура продукції (в основному підшипники великого діаметру)
  
• ринок ННД в середньостроковій перспективі залишиться найбільш значущим для компанії
  
• виробники автотранспортних засобів в ННД пере-
  орієнтувалися на випуск більш легких автомобілів, яким потрібні підшипники меншого діаметру
  
• зарубіжний ринок - єдине джерело реального припливу готівкових коштів в компанію
  
• комерційна структура не орієнтована на клієнтів і не побудована під ринок.

Консультанти відзначили, що завод практично не представляє даних за своїми витратами, особливо за період, коли 30% завантаження виробничих потужностей приводила до дуже високого рівня постійних витрат. Сегменти ринку також мали різні характеристики:

• аналізи зроблені консультантами показали, що при розрахунку повних витрат продажу на експорт не можуть покрити накладні витрати компанії. І, тим не менш, експорт був єдиним джерелом надходження готівки в компанію
• підшипники продавалися за вищими цінами на ринках ННД і України, але тільки на умовах бартеру. Проте, отримання більш високих прибутків на цьому ринку переконали консультантів ретельно дослідити розвиток випуску транспортних засобів в ННД. «Луцький підшипниковий завод» діє на світовому ринку, який характеризується обмеженим числом виробників: кілька виробників світового класу ( «якість / ціна»), як, наприклад, шведський SKF і ін., І кілька «дешевих» виробників в країнах, що розвиваються, деякі з яких пов'язані з західними виробниками комерційними угодами. Луцьк не міг змагатися з конкурентами:
• за якістю, c виробниками з категорії якість / ціна, хоча ціни ЛПЗ були на 80% нижче
• за цінами, з конкурентами пропонують низькі ціни.

Комерційна структура підприємства в більшій мірі була схожа на «адміністрування замовлень» і не справлялася з обов'язками по підготовці оцінок і прогнозів. Вона не була орієнтована на розробку нових зарубіжних ринків, а також не могла встановити ефективні відносини типу «клієнт-постачальник» з найбільшими клієнтами з ННД. Відділ маркетингу був недавно утворений, і не чинив істотного впливу на комерційні функції підприємства.

виробництво

• висока частка негнучкого обладнання
  
• система і централізований розподіл енергії і технологічних рідин вела до зростання витрат
  
• відсутність контролю ціни виробництва
  
• забруднення навколишнього середовища і втрати енергії
  
• величезні розміри заводу, секційні планування приміщень і цехова організація виробництва
  
• відсутність контролю якості.

Виробництво було оснащено автоматичними лініями штампування, сучасними верстатами і роботами, для виробництва зовнішніх і внутрішніх кілець - обладнанням термічної обробки. 50% обладнання було німецьким, а решта поставлено з України, Казахстану, Узбекистану і Росії. Ступінь амортизації обладнання становила приблизно 50%.

Завод мав планову потужність для випуску 10 млн. Підшипників, але реально могло проводитися 7 млн., А комплект сучасного обладнання з додатковими потужностями з виробництва 20 млн. Підшипників був готовий до установки, як тільки ринок досягне відповідних розмірів.

Фактичне виробництво в 1995 році склало 2,26 млн. Конічних шарикопідшипників і 1,13 млн. Голчастих карданних підшипників, що становить 24% від теоретичних можливих і 40% від реальних потужностей виробництва продукції.
Виробництво характеризувалося низкою проблем:

• питання якості: незважаючи на певні спроби почати процес сертифікації ISO 9002 (але без введення будь-яких організаційних змін) і відповідно - ISO 355 за розмірами голчастих роликопідшипників і ISO 492 - по точності, загальна якість продукції було досить низьким і не відповідало вимогам експортних ринків за межами ННД
• номенклатура продукції: в той час як кожен великий виробник підшипників пропонував своїм клієнтам повний комплект підшипників, в каталозі ЛПЗ знаходилося 18 моделей, але насправді вироблялося лише 11 з них. Це ще більше послаблювало конкурентну позицію ЛПЗ. Для того щоб стати великим постачальником для основних виробників автотранспорту в ННД, заводу необхідно було розширити номенклатуру виробленої продукції. Для досягнення цієї мети, необхідно було прийняти до уваги, що близько 70% технологічного обладнання характеризувалося відсутністю виробничої гнучкості. Перепрограмування обладнання для випуску менших серій займало до 2 днів і приносило дуже великі збитки
• виробничі витрати і цінове позиціонування: дуже висока частка енергії та комунальних послуг в ціні виробництва (29%) була наслідком поганого стану труб подачі мастильно-охолоджуючих рідин і комунікацій, втрат та неефективного контролю за роботою пальників термічної обробки, що призводило до втрат газу. Виробничий брак випускалося більше, ніж на заводах західних конкурентів. Експерти зробили висновок, що за рахунок інвестицій можна домогтися 20% скорочення вартості виробництва.

Витрати «Луцького підшипникового заводу» через неповного завантаження потужностей обтяжувались іншими постійними витратами, наприклад, адміністративними та витратами на персонал (які становили 17% в структурі собівартості). У проблему позиціонування цін входили також питання якості: споживчу якість продукції залишалося слабким місцем для конкуренції на експортних ринках, і єдиним способом продажу продукції, розробленим заводом, був продаж нижче собівартості, що компенсувало низький рівень якості підшипників.

фінанси

• платежі по бартеру
  
• високі накладні витрати і постійні виробничі витрати
  
• високий рівень товарних запасів на складі
  
• неможливість контролю за рентабельністю продукції за розрахунковими даними компанії
  
• неможливість визначення реального прибутку з фінансової інформації компанії.

Хоча в 1995 році компанія показала прибуток близько 1 632 659 дол. США, але тільки за даними бухгалтерської звітності. Реально припливу готівкових коштів не було, оскільки 65% продажів проводилися по бартеру. Брак готівкових коштів ускладнювала виплату зарплати (відбувалися затримки до 5 місяців) і податків. І важко було організовувати нове виробництво, яке вимагало закупівлі сировини.

Управління / Загальна організація

Структура організації «Луцького підшипникового заводу» була типова для компанії, орієнтованої на виробництво. Щойно створений комерційний і маркетинговий відділ все ще перебував під контролем впливового директора виробництва, що ускладнювало управління виробництвом на основі комерційного підходу.

Навички комерційного і маркетингового відділу належало розвивати:

• наприклад, експортом завжди займалася знаходиться в Москві зовнішньоторговельна організація, і навичок ведення зовнішньої торгівлі у фахівців ЛПЗ не було
• щойно створена група маркетингу була дуже численною і не мала перед собою ясної завдання.

Системи контролю якості обмежувалися сферою виробництва: не було ні показників, ні інструментів мотивації комерційного й адміністративного персоналу.

Для компанії важливу роль відігравали соціальні проблеми. Компанія усвідомлювала необхідність зменшення постійних витрат і почала проводити скорочення працівників: робочим, які йшли з компанії зі своїм обладнанням, виявлялося сприяння по створенню власні компанії.

Крім того, компанія пропонувала повний набір додаткових послуг робочим, обслуговуванням яких займалися 300 осіб. Вони працювали в їдальні, в профілакторії, лікарні, тепличному і фермерському господарствах і т.д. Деякі соціальні активи вже були передані місцевій владі (наприклад, міської адміністрації Луцька - дитячий садок і гуртожиток).

Але, тим не менш, необхідність проведення подальшого скорочення була очевидною. Це питання привернув увагу робітників і місцевої громадськості, оскільки ЛПЗ був головним роботодавцем в районі. Крім традиційного профспілки робочі «Луцького підшипникового заводу» організували незалежну профспілку, який активно боровся за зайнятість і захист прав.

• відсутність системи контролю
  
• традиційна лідируюча роль виробничих відділів
  
• зайва кількість зайнятих в порівнянні із завантаженням потужностей
  
• досить напружена соціальна атмосфера.

Рекомендації консультантів і їх виконання

Втілення в життя плану дій для «Луцького підшипникового заводу», при всій обмеженості фінансових можливостей і значному соціальному тиску, відбулося завдяки участі керівництва у визначенні рекомендацій і його активної участі в їх виконанні. Компанія залучила до проекту вище керівництво, і рішення приймалися досить швидко.

Продажі / Ринки

a) Стратегія

що стосується стратегії маркетингу, ЛПЗ вирішив:

• знову стати постачальником повної номенклатури продукції для основних клієнтів в ННД (МАЗ в Мінську, ГАЗ у Нижньому Новгороді та інших) і для потенційних клієнтів на Україні (Львівський автобусний завод, КрАЗ через спільне підприємство, організоване з фірмою Iveco). З цією метою ЛПЗ розширює асортимент продукції і інтенсифікує зв'язку з клієнтами
• спробувати встановити прямі контакти на експортних ринках для отримання більшого прибутку
• інтенсифікувати контакти з провідними західними постачальниками і підготуватися до висновку торгових угод з ними, коли компанія відновить свою частку на ранках.

б) Дії

• Посилення групи маркетингу

Спочатку в цьому відділі працювало надмірна кількість фахівців (40 осіб), і не було ясного підходу до ринків і клієнтам. Був призначений новий комерційний директор, який впровадив організацію роботи по цільовим клієнтським групам. Другим кроком стало організоване за участю західних консультантів навчання основних співробітників відділу питань пошуку підходів до клієнта, контролю відносин, зв'язків з виробничими і фінансовими відділами. Це дозволило відділу продажів і маркетингу поступово стати центральною службою компанії. Відділ почав вибудовувати зв'язкові відносини «клієнт-постачальник» з основними клієнтами.

• Посилення мережі розподілу по ННД

Для того щоб домогтися кращих показників продажів, і особливо в реалізації запасних частин, «Луцький підшипниковий завод» створив в Росії і на Україні мережу дилерів. Вони пройшли навчання у консультантів спільно з комерційним відділом компанії. Протягом перехідного періоду було необхідно посилення роботи відділу бартерних угод. Це нацеливалось на триваючу бартерну діяльність і збільшення частки ринку в ННД шляхом поліпшення якості бартерних контрактів і остаточних розрахунків.

• Дослідження прямих клієнтів

До сих пір весь експорт здійснювався через словацьку компанію. «Луцький підшипниковий завод» і дана компанія могли запропонувати своїм клієнтам повний спектр продукції. Для збільшення норми прибутку на експортних ринках консультанти порадили встановлювати прямі контакти з кінцевими споживачами, і комерційна група заводу приступила до даної діяльності. Були отримані і виконані невеликі замовлення. Для здійснення прямого експорту необхідно було розробити нову упаковку і каталог продукції на декількох мовах.

виробництво

a) Стратегія

ЛПЗ прийняв рішення:

• удосконалити правила керівництва виробництвом з метою скорочення товарно-матеріальних запасів
• поліпшити якість, використовуючи обладнання, придбане в 1991 році, яке через розширення додаткових потужностей все ще залишалося невстановленим і не використовуваним, (це зажадало довгого процесу прийняття рішення, так як для багатьох працівників апарату управління додаткові потужності були недоторканним спадщиною)
• забезпечити домінуючу позицію на існуючому ринку, так як розраховувати на відновлення колишнього ринку не доводиться.

б) Дії

• реорганізація виробництва трьох типів виробів відповідно до діаметра застосованого підшипників (це інтегрує використання інструментів і обслуговування)
• модернізація цехової структури зі зміною ролі начальника цеху для виключення довгих затримок у прийнятті рішень щодо необхідного якості і кількості продукції
• вдосконалення системи розподілу енергії та комунальних послуг з метою скорочення витрат
• активізація діяльності технічного відділу для забезпечення розширення номенклатури продукції і максимізації використання існуючого обладнання
• поліпшення роботи відділу контролю якості шляхом інтеграції діяльності лабораторій і автоматичного контролю
• розширення роботи відділу закупівель, підлеглого вищому керівництву.

Реорганізація виробничих цехів

фінанси

Як у багатьох проектах реструктуризації, для більш ефективного її проведення необхідні фінансові кошти. Розробка кожної моделі підшипників вимагала близько 100 000 дол. США для закупівлі матеріалів. Тому ЛПЗ потрібно знайти кошти усередині компанії:

• поступові скорочення працівників дозволили зменшити постійні витрати
• компанія продала старе обладнання до В'єтнаму і Іран, а деякий з не використовується обладнання - західним компаніям.

Керівництво / загальна організація

За рекомендаціямі консультантів Було продовжено Спрощення Структури компании и відмова від Зайве майна. Кооператив по виробництву голчастіх ПІДШИПНИКІВ (абсолютно Інший рід ДІЯЛЬНОСТІ), фермерське господарство и т.д. були перетворені в незалежно керовані дочірні компанії і центри прибутку.

До соціальних питань підходили з великою обережністю. Профспілка і робітники-акціонери брали участь у зустрічах з консультантами і усвідомили, що запропонована генеральна стратегія націлена на розвиток компанії і зростання виробництва і є єдино вірною, що в майбутньому могло б дозволити знову прийняти на роботу робітників, скорочених в перехідний період.

Тому звільнення 600 - 800 невиробничих працівників (адміністративний персонал, співробітники, робітники) пройшло в досить спокійній атмосфері. Робочих-акціонерів також інформували про результати переговорів із зарубіжними партнерами.

Ситуація в компанії після 6 місяців

Комерційні результати підвищують привабливість компанії

Головною позитивною стороною стало збільшення продажів після кількох років спаду. За перші сім місяців 1997 року «Луцький підшипниковий завод» випустив продукції на 13 317 000 гривен (7 398 300 долл. США). Це означало зростання на 45,3% від рівня виробництва за той же період попереднього року.

Продажі в Росії вийшли на оптимальний рівень завдяки довгостроковим контрактам з російськими партнерами.

Крім зростання продажів, який дозволяє прогнозувати досягнення рентабельності виробництва в найближчому майбутньому, роль заводу в якості традиційного постачальника для кращих виробників ННД фактично збільшує цінність заходів, проведених ЛПЗ, і інтерес потенційних європейських партнерів. Потенційні партнери будуть зацікавлені у співпраці з «Луцьким підшипниковий завод» не стільки для зниження витрат на власних ринках, скільки для отримання доступу до інших ринків.

Чітке визначення потенційних стратегій

Спочатку «Луцький підшипниковий завод» намагався знайти на українському ринку без втрати своєї незалежності фінансові кошти для проектів, які не були привабливими, оскільки не грунтувалися на ретельному дослідженні ринку (наприклад, завершення будівництва нового заводу). Реструктуризація породжує рішення, які йдуть врозріз з традиційним поведінкою: був припинений проект будівництва нового заводу, так як ринок ніколи не вийде на рівні продажів, прогнозовані 10 років тому. Придбане обладнання було використано для підвищення продуктивності і якості продукції, що випускається на існуючих технологічних лініях.

Більш того, «Луцький підшипниковий завод» переорієнтував свою стратегію на потенційних партнерів. Оскільки світовий ринок по даній продукції контролюється кількома компаніями, угоду з однією з них забезпечить присутність на ньому. Керівництво компанії розробило аргументовану документацію, виділяючи той факт, що така співпраця могла б допомогти західному виробникові потрапити на ринок ННД. Тому сьогодні у ЛПЗ сильніша позиція на переговорах і він може сподіватися на забезпечення достатнього рівня виробництва в довгостроковій угоді.

Діяльність компанії викликала рішення Державного фонду майна про продаж її акцій, оскільки стало очевидним, що збереження частки держави викликає невпевненість і підвищує ризик для будь-якого потенційного партнера.